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联想帝国的迟暮和曙光

发布时间:2017-03-30 09:09内容来源:终极CGFinal 点击:

[摘要]业绩下滑、战略迷失、变革受阻,究竟是什么原因导致曾经如日中天的科技巨头一步步走入困境?

联想帝国的迟暮和曙光

文/《深网》报道组 王潘 卜祥 郭晓峰

“胡说八道!”

2016年2月3日,联想Q3财报电话会议上,针对此前媒体报道的“联想过去十年研发投入不及华为过去一年”说法,联想集团掌门人杨元庆情绪变得异常激动,稍作克制之后,他用了上述四个字予以还击。

但一位曾在杨元庆身边工作近十年的前联想高管告诉终极CGFinal科技,一直以来,联想确实KPI和短期业绩导向明显,没有像华为那样坚持既定长期战略并持续投入产品研发。回想五年前,联想还是和华为并驾齐驱的国际知名民营企业,但如今却已掉队,面临增长乏力、利润大幅下滑、改革难以推进的困境。

联想股价已跌至近四年最低。外界最关心的占联想营收近20%的联想移动(MBG)业务表现越来越糟糕,全球手机销量同比下跌超过20%;同时,根据IDC的数据,占联想营收近70%的PC业务全球第一(市场份额22.4%)的位置也受到了极大挑战,最近一个季度,惠普21.7%的市场份额与其仅仅相差0.7%。

接近联想高层的人士向终极CGFinal科技透露,与2015年在中国卖出1500万台手机相比,2016年联想移动在中国市场的表现直接下降了一个数量级,仅仅卖出手机300多万台,销量排名已经排到了十名开外,表现甚至赶不上360手机。

作为一家有着30多年历史的老牌科技公司,联想历史上曾历尽波折却安稳度过,但在移动互联网和智能手机时代到来后,联想却屡屡犯错:完全押注运营商渠道,对线下和互联网渠道的崛起视而不见;目睹小米等重视用户体验的互联网手机公司纷纷崛起,联想的技术和产品创新依旧缓慢;内部管理也缺乏自我批判精神和快速反应机制,错失关键机遇。

回顾过去五年时间,究竟是什么原因导致曾经如日中天的科技巨头一步步走入困境?战略错误、高管能力不足、抑或体制制约创新?联想过去两年的变革自救为何收效甚微?联想的未来又在哪里?

下沉的庆功游轮

时间回溯到2011年1月,前联想移动业务负责人刘军牵头成立联想移动互联和数字家庭业务集团(MIDH,2014年3月调整为移动业务集团),为扩充团队实力,刘军拉拢众多PC干将加入,并向大家许诺MIDH未来目标是要独立上市,“干得好一起发达”。

刘军一呼百应,事业部负责人陈文晖、产品研发负责人常程、销售负责人冯幸、曾国章等人都陆续加盟。

2013年,杨元庆发内部邮件宣布,联想在当年4月1日拆分成Lenovo业务集团和Think业务集团。其中Lenovo业务集团包含联想电脑和原移动业务,由刘军负责。

这意味着,刘军不但负责手机,也分管部分PC业务,已经在联想成为仅次于杨元庆的“二号人物”。

联想帝国的迟暮和曙光

曾经的联想“二号人物”刘军

也就是在2013年第一季度,联想智能手机销量激增达206%,远高于中国整体市场117%的增幅。

不仅如此,联想移动在海外的表现也越来越好。刘军带领团队征战海外市场,就像一支 “蒙古骑兵”一样,一个国家一个国家进入,联想移动总能一马平川。这样的业绩进一步提高了刘军在联想内部的地位。

刘军是个豪气的人。2013年4月初,为犒劳团队将士和重要合作伙伴,他包了一条大游轮,邀请了以销售为主的联想移动员工共计三四百人上船吃喝玩乐,从三亚开到越南然后再返回。这也是刘军承诺给冯幸和曾国章的庆祝活动。

曾参加了这次庆功宴的一名联想人士告诉终极CGFinal科技,这是一次豪华的海上体验,不但准备了丰富的海鲜大餐,还设有卡拉OK、海钓等娱乐设施。

沐浴着太平洋的阳光和海风,刘军丝毫没有意识到这就是他和联想移动辉煌的顶点,中国智能手机市场革命正在加速,而联想的危机即将到来。

在当时联想移动的体系内,运营商负责人冯幸和开放市场负责人曾国章级别相同,随着刘军地位提高,不可能花费太多精力在业务层面,需要找一个总的业务负责人,于是就任命了冯幸担任总经理,曾国章担任副总经理。

刘军当时没有看到开放市场未来的前景,依然押注运营商市场,从而在最基本的策略上埋下了隐患。

一位联想手机高管告诉终极CGFinal科技,押注运营商市场和联想的整体战略不无关系。

当时的背景是,收购IBM的PC和服务器业务后,联想国际化战略大跃进,彼时的移动业务主要和运营商合作,靠着良好合作关系保证销量。

“由于联想需要拿股票做国际并购,必须保证公司的股价稳定,而股价稳定又必然需要业绩的稳定和增长,结果导致联想厌恶风险,手机业务的重心和压力也放在出货量增长,忽视了产品、研发和创新。”

事实上,据终极CGFinal科技了解,小米手机刚刚走向市场后,刘军、冯幸和杨元庆曾探讨过互联网手机模式的影响,但也都未意识到危机和时代变革的到来。

2014年,三大运营商开始大幅降低补贴,依靠运营商走量的手机厂商危机终于来临。运营商业务占比100%的酷派首当其冲,紧接着运营商业务占比达到88%的联想也哑火了。

刘军曾试图改变这个局面,2012年下半年他在吉林长白山与联想移动管理层制定的2013年目标中,就包括让运营商与开放市场销量占比从6:4扭转为4:6,但2013年最后运营商与开放市场销量占比反而上升至8:2。

实际上,2013年刘军在国内业务的精力远不如海外,他太沉浸在国际化的舞台中央了,沉迷于这种惊险刺激的感觉,但是等到过山车下来以后一睁眼,才发现自己大本营出事了。

有一次刘军与同事聊天,反思自己最大的错误就是当自己在忙于国际化业务时,忽略了国内市场并重用了冯幸。

“将主要责任推到下属头上,万一遇到问题,按照联想的惯例,进退都有保障。”一位前联想的管理人士艾奋希(化名)如此告诉终极CGFinal科技。

该联想管理人士认为,刘军没有处理好与杨元庆的关系,做事的时候被束缚住了。冯幸与杨元庆关系很好,刘军又在“储君”位置上如履薄冰,不敢轻易做出重大决定。

“做手机,需要的是拼命、创新和打破边界,但刘军是一个很守规矩、按原则出牌的人,显然无法应对后来手机行业的激烈竞争。”

诸多前联想手机人士认为,刘军的另外一个问题在于不懂产品,包括产品上市的节奏、产品的成本、产品的卖点,他都拿捏不准,并没有对运营商市场和开放市场的深刻理解。

有一段时间,刘军手中在用的还是诺基亚手机,在开会时谈到联想手机,除非有特别明显的质量问题,否则他很难感同身受。

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